Лаборатория Однажды

(стр. 220 - 228)

Есть ли жизнь после краха доткомов?

Мир потихоньку пришел в себя после недавней катастрофы на бирже NASDAQ, инвесторы и в России, и за рубежом поняли, что за интернетом все-таки будущее. Вместе с ростом пользователей, найденным механизмом монетизации и прочими признаками успеха возобновились попытки купить «Яндекс». Сначала — дружественные, потом — не очень.

Если бы еще лет пять назад команде «Яндекса» предложили сотрудничасть с Yahoo, это было бы счастье. Но уже в середине нулевых, когда сама Yahoo стала посылать в Москву инвестиционные флюиды, у руководства компании и ее инвесторов была только одна проблема — как вежливо отказать.

— Yahoo делал несколько заходов, их представители вели переговоры со мной на предмет инвестировать напрямую в «Яндекс» либо купить пакет ru-Net, — вспоминает Леонид Богуславский. — Речь шла не о поглощении, а о миноритарном пакете, они предлагали за него неплохие по тем временам деньги. Мы вежливо встречались, но всерьез это предложение не рассматривали. Yahoo к тому времени уже не была знаковой, драйвовой компанией. Это был такой старый пыльный гардероб. Тогда уже появился Google — восходящая звезда, кайфовая, молодая, модная.

Что такое Google?

Google — это производное от математического термина googol, означающего «десять в сотой степени». Если помните, студенты Волож и Сегалович упоминали его в своем совместном письме учительнице Кларе Михайловне, пытаясь рассчитать, насколько их алма-атинские школьные товарищи лучше московских одногруппников. Но это так, маленькие мистические совпадения.

Поисковик, контролирующий сегодня 80 процентов мирового рынка запросов, возник как студенческая научная работа двух студентов Стэнфордского университета — Ларри Пейджа и Сергея Михайловича Брина. Последний родился в семье московских математиков и эмигрировал с родителями в США в возрасте шести лет. В нежных чувствах по отношению к исторической родине не замечен. Самое известное его высказывание о России звучит коротко и ясно: «Снежная Нигерия».

Несмотря на разные весовые категории, Google и «Яндекс», по взаимному признанию их лидеров, многому заочно учились друг у друга. Команда «Яндекса» с восхищением смотрела на то, как люди с таким же, как у них, подходом к реальности делают успехи на мировой арене. Это было лишним подтверждением правильности собственного пути. В Google же просто брали на вооружение многие идеи, которые были изначально реализованы в «Яндексе». Ведь yandex.ru был запущен на год раньше, чем google.com, и многие сервисы он разрабатывал с большим опережением. Выигрывать опаздывая Google удавалось лишь за счет того, что он изначально стартовал и развивался на гораздо более перспективной и масштабной площадке: английский язык вместо русского, американская экономика вместо российской, возможности Кремниевой долины вместо осколков советской науки.

В общем, история, в результате которой Россия — одна из пяти стран мира, еще не попавшая под Google, — едва не лишилась этого почетного статуса, начиналась мирно и даже романтично.

Как пройти на Красную площадь?

На Вавилова, 40, Ларри Пейдж и Сергей Брин впервые оказались летом 2003 года. Можно сказать, ребята забрели в «Яндекс» с улицы.

— Я уже не помню, кто тогда нам позвонил и сказал, что вот Брин и Пейдж сейчас в Москве по своим делам и хотят зайти в гости, — рассказывает Волож. — Я их встречал на машине возле храма Христа Спасителя, долго ждал, потому что они гуляли по Красной площади и по дороге где-то заплутали.

Это было еще до их IPO. Google был таким же стартапом, как и «Яндекс». Ну да, американский, побольше размером, не сто человек, а тысяча, но для рынка блестящее будущее Google было еще не очевидно. Пожалуй, единственными людьми на планете, которые точно знали, что скоро начнется великое завоевание планеты, были сами Пейдж и Брин. У них уже была своя военная тайна, но они, разумеется, молчали о ней, как мальчиши-кибальчиши.

— В истории Google есть одно ключевое решение, которое сделало эту компанию великой, — считает Аркадий Борковский. — Это решение — не идти на IPO до 2004 года, строить из себя маленьких и слабеньких. Они могли бы стать публичными раньше, но тогда им пришлось бы рассказать всему миру, сколько они зарабатывают денег. А денег они уже зарабатывали много. И еще им пришлось бы признаться всему миру, откуда они берут эти деньги, им пришлось бы рассказать про успех поисковой контекстной рекламы. В этот момент они стали бы желанной добычей для гигантов отрасли. До 2004 года Google не хватило бы сил противостоять Yahoo, Microsoft, AOL. Они бы просто подмяли его под себя, и не было бы никакого Google.

Можно ли верить человечеству?

Встреча на Вавилова, 40, прошла в теплой, дружеской обстановке.

— Разговор шел в духе: мы тут все одной крови, делаем великий продукт, братья-поисковики, пролетарии всех стран, соединяйтесь. Еще вот китайцы есть со своим Baidu, чехи, корейцы, японцы, — давайте помогать друг другу, ура, — вспоминает Волож.

— Они говорили простые и очень близкие нам вещи, — вспоминает Елена Колмановская. — Что счастье пользователя превыше всего, а деньги — дело наживное, что реклама не должна мешать. Ну и вообще — им, как и нам, была близка философия бега на длинные, а не короткие дистанции. У них, как и у нас, не было вот этой вульгарной идеи — сейчас мы быстренько что-нибудь сделаем, продадим, заработаем — и всё, пойдем отдыхать. Представьте себе, что нет никакого капитализма, а вы просто занимаетесь в своем НИИ физикой, например. Какой-нибудь редкой проблемой. И знаете, что вот в том НИИ — в космическом институте — тоже человек занимается этой проблемой. Интересно ведь пообщаться, правда?

За что можно купить Сегаловича?

За встречей последовала переписка. Слово за слово — стало понятно, что Google не прочь купить «Яндекс». Переговоры начались уже летом 2003-го. Мысль о том, что можно подняться до задач мирового масштаба, реально вдохновляла, особенно технарей во главе с Ильей Сегаловичем. Многие из них искренне верили, что вот сейчас они со своими замечательными, уникальными идеями, которые часто опережают гугловские идеи, вольются в Google и сделают его сильнее.

— Техническим специалистам, конечно, было очень приятно, что в главном поисковике планеты оценили их технологию, — говорит Леонид Богуславский. — И я их очень хорошо понимаю, потому что когда в конце 1996 года я пошел на сделку с PricewaterhouseCoopers, у меня тоже была схожая мотивация. Не столько деньги получить за свой бизнес, сколько поработать, наконец, в глобальной компании, выйти за пределы наших границ, подняться на международный уровень.

У тебя в стране могут быть самые замечательные идеи, но ты не сможешь их реализовать — тебе просто не хватит масштаба. Именно поэтому «Яндекс» был морально готов войти в империю Сергея Брина. Но не наемным персоналом, а в качестве партнеров с правом влияния.

— Мы готовы были объединяться в модальности семьи, — вспоминает Колмановская. — Понятно, что Google как бизнес был сильнее, но это лишь вопрос стоимости доли «Яндекса». А КПД наших команд вполне сопоставим, так почему бы не объединяться в формате Yandex-Google family.

Инвесторы «Яндекса» воспринимали историю этой любви гораздо трезвее с самого начала. В Baring Vostok Partners Capital были уверены, что для Google покупка «Яндекса» — лишь попытка завоевать российский рынок и в главной поисковой мастерской планеты русских партнеров в качестве реальных управленцев никто не ждет. Тем не менее с финансовой точки зрения вопрос возможной продажи был проработан досконально. И вот тут уже начался разговор без всяких сантиментов.

Как проехать в Сан-Франциско?

Роль парламентера выпала Елене Ивашенцевой. В 2004 году она регулярно летала в Сан-Франциско, добивалась выгодных условий сделки.

— Переговоры шли очень тяжело, с гугловскими людьми было сложно договариваться, — вспоминает Ивашенцева. — Изначально нам было сказано, что компания с десятимиллионной годовой выручкой должна стоить 30 миллионов долларов. И все. С их точки зрения.

— За год расценка выросла до 130 миллионов акциями и деньгами. Если бы мы тогда согласились, сегодня наша доля в Google стоила бы миллиарда два, — подсчитывает Волож. — А сами мы за это время выросли гораздо больше. В общем, получается, правильно сделали, что не приняли их предложение.

Но главную роль в этом решении сыграли не деньги. Деньги друг с другом договорились. Осталось договориться людям.

Ребята, вы кто такие?

Когда закончился конфетно-чайный период, очень скоро стало ясно, что Google разговаривает с «Яндексом» так, как будто на дворе поздняя перестройка, из каждого второго московского окна льется песня «American boy, уеду с тобой!», а голодные советские программисты спят и видят, как бы свалить в Кремниевую долину, причем целой командой.

— Разговоры с первыми лицами Google оставались столь же прекрасными, но потом приехали их юристы, и они в достаточно категоричной форме объяснили, что речь идет не о слиянии, а о поглощении и мы будем просто наемными сотрудниками, — говорит несостоявшийся работник Google Аркадий Волож. — Мы звоним Сергею и Ларри, они говорят: «Да ладно, да бросьте вы, да чего нам делить — мы же все братья-программисты, айда в Калифорнию! Сколько вас там — 8–10 человек? Мы сейчас за вами самолет вышлем». Мы отвечаем: «Вообще-то нас уже восемьдесят, большой самолет потребуется.

«Меня окружало кольцо друзей, которое угрожающе сжималось» — так в тот момент прокомментировал происходящее Илья Сегалович. В конце концов стало совершенно ясно, что в случае союза с Google желающие поедут в Кремниевую долину гастарбайтерами, а не желающим отведена роль московского сейлз-офиса, который будет заниматься продажами рекламы, подчиняться промежуточному звену в Цюрихе или Женеве и выполнять поручения какого-нибудь гугловского клерка среднего звена. Никакого тесного рабочего контакта с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, никаких разработок мирового уровня — забудьте.

— Ключевым моментом, конечно, стало недостаточное уважение, которое проявил Google по отношению к «Яндексу», — считает Леонид Богуславский. — То есть понятно, что в западной деловой культуре люди друг другу не хамят, но в целом общение выглядело так: «Ашан» покупает киоск у Киевского вокзала, а ребята из этого киоска, вместо того чтобы радостно, задрав штаны, бежать в раскрытые объятия, что- то еще тут такое говорят про какие-то идеи и на что-то рассчитывают.

— Они, конечно, недооценили, что мы уже были бизнесом, что в России мы явление, у нас миссия, мы вообще-то поднимаем интернет в этой стране, — говорит то же самое другими словами Волож. — Момент разочарования в отношениях с Google наступил в апреле 2004-го, на фоне РИФа (Российского интернет-форума), который проходил тогда в подмосковных Липках. Я помню, как постоянно выходил на улицу, разговаривал с ними по телефону. А окончательное решение мы принимали то ли в мае, то ли в июне 2004 года на совете директоров.

Как ввязаться в драку?

Но теперь выбор был уже не между двумя вариантами светлого будущего. За год, который прошел с момента первой романтической встречи, Google значительно окреп. Было понятно, что, получив отказ, он придет в Россию по-настоящему, и спокойной жизни уже не будет.

— Мы видели, как Google, словно немецкая танковая армия, прошелся по Европе, смел все на своем пути, и как нам устоять в России, было совершенно непонятно, — теперь Леонид Богуславский вспоминает те времена с улыбкой. — Риск, что мы в конечном счете потеряем все, был очень высокий. Все взгляды были устремлены на Воложа — мы как инвесторы в стратегических решениях всегда ориентировались на него.

Сам же Волож признается, что в тот решающий день он принял решение, опираясь на позицию Альфреда Феноти — «человека со шваброй внутри», который к тому времени из совета директоров уже проданного CompTek перешел в совет директоров «Яндекса» и здесь тоже занял столь привычное ему место дежурного по здравомыслию.

— Эл был против Google, — говорит Аркадий. — Его раздражала прежде всего сама риторика покупки: да ладно, да хватит вам придуриваться, приезжайте работать. Для него как для человека старой закалки, в ковбойских сапогах, эти стэнфордские студенты были выскочками, которые слишком много о себе возомнили. Эл говорил: да, вы, конечно, скромные ребята, мировая компания зовет, впереди красивые и большие задачи, но нельзя позволять так с собой разговаривать. То, что они вам предложили, это не оценка. Они и половины вашей доли не видят, они просто не проанализировали ситуацию. Не соглашайтесь, это несерьезно.

Но едва ли одной «швабры» Эла Феноти на этом совете директоров хватило бы, если бы не позиция Ильи Сегаловича. Главный вопрос Воложа и всех членов правления был обращен к нему как главному технарю: «Выстоим?» И ответ надо было дать не эмоциональный, а реальный. Реальнее некуда.

— Решению продаваться было лишь две альтернативы: либо мы выстоим, либо нас убьют, — продолжает Волож. — И если ты говоришь, что да, мы выстоим, это значит, что ты все взвесил и берешь на себя моральное обязательство.

— И надо отдать Сегаловичу должное: он не стал выбирать разумный компромисс, — резюмирует Богуславский. — Он ответил: «Будет очень тяжело, но если мы все напряжемся, то выстоим». Ну, и мы приняли решение, что будем драться. Это именно так дословно и прозвучало: «“Яндекс” будет драться».

(стр.129 - 133)

В апреле 2006 года в офисах «Пятерочки» и «Перекрестка» шли собрания. В сетях супермаркетов специально собирали на особую сходку всех начальников, начиная с руководителей кассового узла, — в каждом магазине. Все для того, чтобы заявить: мы купили «Пятерочку». Так объявляли новость в «Перекрестках».

А сотрудникам дискаунтера, наоборот, говорили: «Пятерочка» купила «Перекресток»!

— Думаю, нас сознательно запутали, — рассуждает Дарья Осиновская, нынешний директор Северо-Западного дивизиона «Перекрестка», тогда работавшая в финансовой дирекции петербургской «Пятерочки». — Мы тогда все ходили с ощущением, что купили «Перекресток». Это казалось логичным. Тогда «Перекрестков» было чуть больше десяти на весь Питер. А «Пятерочек» — примерно двести пятьдесят.

Формально были правы и те и другие. Эта сделка века в российском ретейле выглядела так: сначала «Пятерочка» покупала 100 % акций «Перекрестка», а потом акционеры последнего добавляли к вырученным деньгам свои и выкупали у акционеров «Пятерочки» контрольный пакет уже объединенной компании.

— Потом приехали какие-то люди из Москвы и сказали, что они нас купили. Мы очень удивились, — признается Дарья Осиновская.

— Когда мы только начали развиваться, в ретейле было фактически две компании: «Седьмой континент» и мы. Потом постепенно стали появляться разные игроки: «Пятерочка», «Копейка», «Магнит», — рассказывает Михаил Фридман. — В какой-то момент они стали очень уверенно развиваться и таким бодрым шагом нас догоняли по объемам продаж. «Пятерочка» появилась в Москве, мы были большие и сильные, но стало понятно, что возникает какая-то новая игра.

Все эти компании были созданы крупными оптовыми дистрибьюторами в кризис 1998 года, чтобы спасти бизнес. Все работали в низком ценовом сегменте, хотя ни одна из них дискаунтером в строго западном смысле не была. И все они в начале 2000-х стремительно росли. С «Пятерочкой» Михаил Фридман познакомился в 2004 году. И тогда ее владельцы были готовы к продаже.

— Свою компанию они оценивали условно в 500 миллионов долларов, — вспоминает Фридман. — Консультант Алексей Резникович, который знакомил нас с Андреем Рогачевым, принес очень короткую табличку о том, какие форматы торговли лидируют в разных странах. Из нее вытекал довольно однозначный вывод: чтобы стать лидером, на тот момент нужно было занять место в формате дискаунтеров либо гипермаркетов. Супермаркеты в том виде в котором у нас существовал «Перекресток», могли жить нормально, но для того, чтобы захватить значительную долю рынка, этот формат не годился.

Логика тут была простая. Супермаркет — это все-таки магазин для довольно обеспеченных людей, которые могут не особо считать деньги. Но такие в меньшинстве. Гораздо больше экономных — тех, кто закупается в небольших дешевых магазинах или раз в неделю отправляется за покупками в гипермаркет. По крайней мере, так было в середине 2000-х.

— Мы действительно видели, что сети дискаунтеров быстро растут. И «Перекресток» несколько раз пытался сделать свой аналог, — рассказывает тогдашний председатель совета директоров сети Лев Хасис. — Но безуспешно.

Несмотря на то что в команду «Перекрестка» Лев Хасис вошел еще в 1999 году, а с 2002-го возглавил совет директоров, мы о нем в этой книге еще не упоминали. Каждому герою свое время.

В то время Хасис уже был хорошо известен как человек, который успешно проводит сделки слияния и поглощения. Как в интересах сторонних компаний, так и в интересах своего собственного бизнеса. Именно он, например, купил ГУМ и москов-ский ЦУМ. Но первые судьбоносные для «Перекрестка» решения Льва Хасиса связаны как раз с покупкой «Пятерочки». Именно он — один из главных вдохновителей создания X5 и первый ее гендиректор.

— Дискаунтер — это не просто другой размер мага-зина, а другой ассортимент и другая философия, другая культура, — продолжает Лев Хасис. — Ты этой философией либо живешь, либо нет. Поэтому попытки «Перекрестка» сделать дискаунтер собственными руками напоминали известный советский анекдот про то, как муж каждый день таскает с завода стиральных машин, на котором работает, разные железки и жена его пилит: «Слушай, ты из всех этих железок давно бы уже собрал дома стиральную машину». А он ей отвечает: «Я сколько раз пробовал, но кроме автомата Калашникова ничего не получается».

Все попытки «Перекрестка» выйти за пределы привычного формата кончались ничем. В кризис 1998 года его менеджеры пытались делать дискаунтеры, «Перекрестки-мини», но все равно получались супермаркеты, только маленькие. Открывали гипермаркеты, но опять же получались просто огромные «Перекрестки» с зоной непродовольственных товаров.

В конце концов акционеры поняли, что единственный способ выйти в новый формат — приобрести уже готовый дискаунтер. Сначала выбор пал на московскую «Копейку», но переговоры зашли в тупик. Потом обратили внимание на «Пятерочку». Александр Косьяненко начал исследовать сеть в качестве потенциального объекта инвестиции и нашел серьезный, как он считал, изъян.

— Мы обнаружили, что скорость развития сети связана не только с маленькими инвестициями в каждый объект, но и с тем, что до 60 % магазинов находилось в краткосрочной аренде: на год и меньше, — объясняет Косьяненко. — Это были большие риски, и я выступил категорически против покупки. На том первая попытка приобретения «Пятерочки» закончилась.

— Одно дело — теоретические соображения, а другое — когда против слияния высказывается человек, который этим бизнесом занимается на практике. В общем, я передал через Резниковича, что мы не готовы покупать, — вспоминает Михаил Фридман.

Это решение в результате обошлось очень дорого. Тем временем «Пятерочка» провела IPO на 1,8 миллиарда долларов, про которое мы писали в предыдущей главе. Естественно, о покупке ее за 500 миллионов долларов уже не могло быть и речи. Но продать свои пакеты акций Андрей Рогачев и его партнеры были по-прежнему готовы. И тогда Михаил Фридман встретился с петербургским бизнесменом лично.

— Мы даже куда-то за город вместе поехали, чтобы лучше познакомиться, — вспоминает глава «Альфа-Групп». — Я спросил: а почему ты хочешь продавать? Зачем тебе это, у вас же успешный бизнес? И понял, что главный мотив у них не рациональный, а психологический. Мы же все, как говорится, бедные советские люди. Когда фигурируют такие огромные суммы капитализации компании, хочется ощутить эти деньги. Вот и они хотели, особенно партнеры Рогачева. Они уже немножко почувствовали себя богаты- ми, продав небольшой пакет акций на IPO. Но все-таки недостаточно почувствовали.

Потом была встреча со всеми тремя основными акционерами «Пятерочки». Михаил Фридман пригласил их на ужин в Париже в ресторан отеля «Георг V». Переговоры были длинными.

— Рогачев до последнего момента маневрировал, — рассказывает Михаил Фридман. — То «да», то «нет», то так, то сяк. Но в конечном счете дело решилось. Вот так и возник Х5.

(стр. 154 - 161)

В это сегодня трудно поверить, но, если бы не одно маленькое событие, никакого «Детского мира» сегодня не было бы, а его положение на рынке занимала бы основательно ныне забытая сеть «Кораблик». И это событие — обыкновенный звонок телефона на столе у молодого менеджера Владимира Чирахова.

В начале 2012 года издательский дом Retailer именно «Кораблик» назвал самой эффективной в России сетью в сегменте детской розницы. Выручка сети в 2011 году составила около 6,5 миллиарда рублей, чистая прибыль — 332 миллиона. «Детский мир» при этом, несмотря на свои уже внушительные размеры, шестой год подряд терпел убытки.

Капитаном дерзкого «Кораблика» был Владимир Чирахов. В компанию он пришел в 2009 году на пост коммерческого директора, вскоре стал генеральным. Прежде Чирахов работал в ретейлерах «Партия-Электроника», «М.Видео» и «Линдекс». И понятия не имел, что через десять с небольшим лет возглавит всю АФК «Система».

За «Детским миром» в «Кораблике» внимательно следили и не переставали удивляться количеству и масштабу глупых поступков.

— Когда мы видели, насколько допотопно все организовано в «Детском мире», то откровенно веселились, — признаётся Владимир. — Невооруженным глазом было видно, что руководство сети оторвано от реалий, не понимало покупателей.

А еще «Детский мир» славился отмороженными ценами. Мы делали одну простую вещь: открывались рядом и попросту садились на их трафик. Покупатели сравнивали цены — и, естественно, заруливали к нам.

Фарид Камалов работал в «Кораблике» вместе с Чираховым и за два года вырос там до директора по рознице. Но сам «Кораблик» роc еще быстрее. За пару лет он увеличил сеть с 50 магазинов до почти 200 и всерьез наступал по этому показателю на пятки «Детскому миру». По торговым площадям, ассортименту и выручке заметно уступал, но набрал мощный темп и уверенно развивался. Не нужно было быть великим стратегом, чтобы предсказать: еще пара лет — и графики роста одной сети и падения другой обязательно пересекутся. <…>

К весне 2012 года «Кораблик» открыл более 80 магазинов — и это был далеко не предел. Однако у Чирахова возникли разногласия с акционером, из-за чего преуспевающий гендиректор решил уйти. Впрочем, пост Чирахов покидал с благодарностью: за то, что смог реализоваться, порулить компанией.

Он решил просто уйти в никуда. Но буквально на следующий день ему позвонили из «Детского мира» — и предложили стать коммерческим директором. Владимир Чирахов задумался. С одной стороны, он уже был генеральным, а тут предлагают коммерческим. С другой, «Детский мир» — легендарный бренд, было интересно посмотреть, как там реально все устроено, и спасти угасающий бизнес. Достойная задача для менеджера.

В марте 2012 года Чирахов вышел на работу в «Детский мир» — прихватив с собой нескольких сотрудников из «Кораблика». Но попытка оказалась неудачной. Быстро выяснилось, что руководство и новый коммерческий директор совершенно по-разному смотрят на бизнес-процессы, а полномочий для реальных изменений у Чирахова не хватало. Владимир очень скоро почувствовал себя героем известного анекдота, который заканчивается фразой «не гони волну!»

— Совещание правления могло идти с трех дня до девяти вечера, — Чирахов сердится. — Зачем столько словоблудия, когда дел полно? Еще одна беда — кто чем хотел, тот тем и занимался. Юристы предлагали, какие рекламные акции запустить. Бухгалтеры критиковали ассортимент в магазине. Абсурд. <…>

Человек эпохи Возрождения Микеланджело Буонарроти говорил, что скульптура — просто камень, от которого отсекли все лишнее. Идея «структурных реформ» Владимира Чирахова и Фарида Камалова была тоже изящна в своей простоте. Она укладывалась всего в одну короткую фразу — «взять все и посчитать». А потом постепенно отсекать все лишнее, все неэффективное. Но именно из-за своей бескомпромиссности эта идея сразу встретила глухое сопротивление основной команды «Детского мира».

— Очень скоро мы поняли, что все наши предложения никому не интересны и никем не принимаются. Мы бегали по кругу. И на все наши простые, на поверхности лежащие идеи получали ответ: «Вы из маленькой компании... Там у вас все было по-другому. А у нас тут масштабы, у нас совсем другой мир». В какой-то момент пришла апатия. Я понял, что у меня нет полномочий сломать этот механизм, — так Фарид Камалов описывает начало работы в «Детском мире».

Владимира Чирахова переполняли схожие эмоции. Он с силой говорит:

— Я объяснял, что цены в «Детском мире» — отмороженные. Но понижать их нам не давали. Им нужно было держать маржу на определенном уровне, чтобы содержать безумный штат. И никого не интересовало, что такая маржа неотвратимо сворачивает обороты и это очень скоро погубит компанию. Руководство было похоже на тех лягушек из притчи, которые постепенно варятся в молоке. С той лишь разницей, что, в отличие от настоящих сваренных лягушек, они потом просто сменят работу, а «Детский мир» погибнет. Мы не могли позволить себе такую маржу, нужно было понижать цены, чтобы разогнать обороты: лучше зарабатывать 5% с миллиарда, чем 20% с миллиона. Но чтобы, понизив цены, не уйти в минус, нужно было избавляться от всех неэффективных затрат. Я пояснял, как это сделать, но не находил понимания. Меня это убивало.

Вскоре Фарида Камалова позвали в иностранную компанию — MediaMarkt. <…> Чирахов остался, но и его хватило всего на семь месяцев. Он понял, что так жить больше нельзя: жизнь одна, и самое ценное в ней — не деньги, а время. Его следующий карьерный шаг стал, мягко говоря, нестандартным. Он вышел из уютного московского кабинета, сел на самолет и улетел… в Тольятти. Там работал главный офис молодой, но перспективной региональной сети «Бегемот», запускавшей по франшизе детские магазины. Чирахов решил стать франчайзи, открыть свою точку, получить новые компетенции — и если дело пойдет, то выстроить целую сеть магазинов внутри «Бегемота». Затея, конечно, рискованная, зато шанс на новую, интересную жизнь. Но как только он это сделал, раздался звонок из Москвы. Ему предложили вернуться в «Детский мир», занять пост генерального директора и проводить собственную стратегию.

Тогда же в кабинете Фарида Камалова, сидевшего на своем рабочем месте в MediaMarkt, зазвонил телефон.

— Хватит всякой фигней заниматься, — прозвучал в трубке голос Чирахова. — Давай, возвращайся, дел непочатый край.

Владимир Чирахов честно признаётся, что начинать менять «Детский мир» оказалось легко. Ведь бизнес-процессы были отстроены совершенно безобразно — просто бери и оптимизируй все подряд. Вопрос только в том, за что браться в первую очередь, чтобы выполнить поставленную задачу: до конца года вывести компанию в плюс. А до конца года оставалось всего три месяца.

Чирахов собрал старую команду «Кораблика» в пиццерии на Садовом кольце. Ребята говорили: «Володя, надо браться. Сможем». Откровенно говорили: чтобы «Детский мир» стал прибыльным

и эффективным, достаточно сделать копипаст хотя бы половины бизнес-процессов из «Кораблика». Договорились идти широким фронтом. Просто избавляться от всего лишнего.

Главным препятствием стала все та же проблема: сопротивление прежней команды. Только теперь оно стало не глухим, а открытым. Владимир вспоминает, как после одного из первых совещаний участники тут же потянулись в кабинеты прежних топов на подпольные посиделки. Старые цепочки лояльности нужно было ломать. Результат — за первые четыре месяца при Чирахове количество офисных сотрудников уменьшилось на 20%. «Детский мир» покинули около 200 человек.

— По сути, всю старую управленческую команду я поменял. Кто-то ушел сам, но большинство пришлось жестко увольнять. Сделали управленческую пирамиду более плоской, часть топов подчинили мне напрямую.

И хотя у нового руководства «Детского мира» теперь были все полномочия для таких жестких действий, не обошлось без подковерных и открытых боев и сражений. Увольняться или быть уволенным никому не хотелось. В кабинетах летали искры, на Чирахова писали жалобы. Периодически генеральному директору нужно было ходить к акционерам и объясняться. В том числе отказываться от приема на работу «рекомендованных» ему людей.

— Из «Системы» присылали кандидатуры: безопасника, финансового директора, юриста, стратега, HR-директора, — это Владимир вспоминает второй раунд сопротивления. — И дело даже не в уровне их компетенций. Если бы я их взял, попробуй потом управлять командой, в которой у каждого второго свой человек в головной компании. Нарушилась бы вертикаль субординации. Так что с функциональными подразделениями «Системы» у меня были, скажем так, серьезные принципиальные разногласия по разным позициям.

Между тем оптимизация шла полным ходом. В первые дни работы Чирахов обнаружил целый отдел, который занимался регламентами: определял, какими должны быть шрифты, отступы в документах. Чирахов, мягко говоря, удивился и странный отдел немедленно закрыл. Тут же позвонили из «Системы».

— Прозвучал вопрос: таких уважаемых людей увольняешь — как ты посмел? Если они такие уважаемые, говорю, возьмите их к себе на работу — мне они не нужны. В ответ пообещали «мной заняться». Но я понимал: единственный наш шанс — это показать быстрый результат. Если я не перестрою компанию и не выведу ее в плюс, мной точно займутся и съедят. А перестрою — посмотрим. Победителей не судят.

Положение было тяжелым, но Чирахов тоже сумел найти поддержку наверху. Очень помог пригласивший вернуться вице-президент АФК «Система» Валентин Корчунов — он на уровне совета директоров последовательно отстаивал правильность решений новой команды. Президент компании Михаил Шамолин, увидев первые результаты, решительно прекратил интриги вокруг Чирахова. Откровенно сказал: «Пока он приносит прибыль и дивиденды, я буду относиться к нему терпимо».

А Владимир Евтушенков фактически дал Чирахову карт-бланш в назначении своих людей.

— Мне помогли организовать встречу с глазу на глаз. Говорю: «Владимир Петрович, разрешите поменять финансового директора. Она игнорирует мои указания. По факту я этой функцией не управляю, не понимаю финансовых результатов. Если до конца года не добьюсь прибыльности компании — сам уволюсь». Он говорит: «Хорошо, меняй».

(стр. 51 — 54)

Одного из моих друзей зовут Владислав Третьяк. Трехкратный олимпийский чемпион, одиннадцатикратный чемпион мира, тринадцатикратный чемпион Европы, четырнадцатикратный чемпион страны. Великий вратарь, лучший хоккеист ХХ века, по версии Международной федерации хоккея.

Как вы думаете, какую позицию он занимал на хоккейном поле в 12 лет, когда пришел в клуб ЦСКА?

Ну, конечно, был нападающим!

Какой мальчишка в 12 лет хочет стоять на воротах? Я сам в детстве играл в хоккей, и мы на ворота ставили либо девчонок, либо самого никчемного толстяка, чтобы больше пространства загораживал. Даже защитниками никто не хотел быть. Все боролись за право забить гол, причем не только с соперником, но и друг с другом.

И вот однажды тренер ЦСКА Виталий Георгиевич Ерфилов на построении говорит: «Кто будет хорошо тренироваться, получит клубную хоккейную форму». Пацаны задрожали от счастья. Тренируются как бешеные, все хотят отличиться. Проходит месяц — одному дают форму. Проходит второй — еще одному. Владик Третьяк из кожи вон лезет, но безрезультатно. Однажды не выдержал, набрался смелости и подошел после занятий к тренеру:

— Скажите, а я хорошо тренируюсь?

— Вижу, что стараешься.

— А можно... мне тоже... форму?

— Форму? — На лице Ерфилова мелькнула хитрая улыбка. — А ты очень хочешь?

— Очень хочу.

— Очень-очень?! Хочешь сражаться в ней за честь клуба?

— Да, сражаться! — Подросток замер в предвкушении.

— Ну хорошо. Бери!

Владик оборачивается: в углу лежат майка, шорты, панцирь и... вратарские щитки.

— Так я же... нападающий.

— Но ты ведь сказал, что очень хочешь форму?! Другой у меня нет.

— Можно я подумаю до завтра?

— Ну, думай.

Маленький Третьяк пришел домой, посоветовался с родителями, потом всю ночь ворочался в постели. А на следующий день все-таки надел вратарские доспехи. И с 12 до 30 лет не пропустил ни одной тренировки. Первый Новый год дома он встретил, когда ему исполнился 31, все остальные прошли в Тарасовке на спортивной базе. Он настойчиво шел к своей цели и благодаря собственному упорству и таланту тренеров стал трехкратным олимпийским чемпионом, одиннадцатикратным чемпионом мира, тринадцатикратным чем- пионом Европы. Лучшим хоккеистом ХХ века, по версии Международной федерации хоккея.

Значит ли это, что у него был какой-то особый вратарский талант? Конечно, нет. Нет особого вратарского таланта. Даже таланта хоккеиста нет и быть не может: хоккей с шайбой появился только в XIX веке.

Скажу больше. Литературного, музыкального, художественного таланта тоже не существует. Равно как и таланта физика, математика, политика, полководца. Новорожденный младенец — как чистый лист. Человеку изначально даются лишь черты характера и склонность к определенного рода занятиям, которая диктуется набором генов. Все остальное — результат его упорства, воли, а также влияния людей, которые встретились на жизненном пути, и обстоятельств.

Вы думаете, Пушкин родился гением? Я тоже так думал. Ничего подобного. Он родился обыкновенным мальчишкой, таким же, как все. И, скорее всего, он превратился бы в праздного завсегдатая балов и карточных клубов — во всяком случае, именно этим дни напролет занимались его беспечные родители. А почему он стал гениальным поэтом? Ему повезло с няней Ариной Родионовной — это раз. Она была прекрасной рассказчицей и вложила в душу ребенка целый мир образов и сюжетов. А еще у Пушкина был обаятельный дядя Василий Львович, поэт средней руки. Писал весьма посредственно, зато оказался талантливым воспитателем и непререкаемым авторитетом для ребенка. Он читал пятилетнему Пушкину свои и чужие стихи, преподал азы литературы и языкознания, а потом по его протекции мальчик попал в Лицей. Там уже его заметил сначала Жуковский, потом Державин, и началась литературная карьера.

А если бы Василий Львович был кавалеристом? Скорее всего, тогда Сашка Пушкин скакал бы всю жизнь на лошади, махал шашкой и героически погиб в каком-нибудь сражении.

К чему я это рассказываю? К тому, что неталантливых людей не бывает, но талант не программный продукт, который действует в человеке помимо его воли. Мы все рождается с потенциалом, мы приходим в этот мир, чтобы развить свой потенциал, преобразовать его в уникальные способности и с помощью этих способностей сделать что-нибудь полезное для себя и окружающих. И задача гендиректора XXI века — помочь коллегам в таком непростом деле. Найти правильных людей, посадить в свой автобус и раздать им задачи в соответствии с их талантами и стремлениями. Увидеть потенциал в каждом и создать условия для развития сильных сторон коллег.

(стр. 154 - 164)

Первое ощущение за решеткой — как будто ты свалился в ловчую яму посреди темного леса. Снаружи какое-то движение, топот, рычание. И что будет дальше — неизвестно.

Пенитенциарная система порождает ощущение беспомощности. Такое ощущение специально навязывается извне. Заключенный живет внутри непредсказуемой логики, абсолютной власти внешних сил, которая, как всякая абсолютная власть, почти всегда абсурдна. Непонятно, как, зачем, когда и почему с тобой что-то происходит. <…>

Для обычного заключенного в тюремной жизни принципиально важны два момента: уважать общее положение и сохранять личные границы. Все, как в обычной жизни, но с поправкой на экстремальные условия и взрывоопасный контингент.

Общее положение — что-то вроде «водяного перемирия» в засуху у Киплинга. Все задвигают свои «индивидуальные особенности» куда подальше, что было на воле — не имеет большого значения, важно, какой ты здесь и сейчас.

Ради совместного блага нужно поддерживать статус-кво с администрацией, чтобы та не закручивала гайки, и заключенные могли жить более-менее по-человечески, рассчитывая на мелкие послабления, из которых и складывается тюремная жизнь.

С личными границами тоже все понятно. По мере сил нужно стремиться жить, как монах Шаолиня: всегда быть собранным, не выходить из себя, не расстраиваться, транслировать окружению готовность в любой момент за себя постоять и в то же время быть готовым помочь тем, кому сложнее, чем тебе.

На этом, эфемерном в общем-то, понятии внутренней силы в тюрьме строятся почти все отношения.

Самое трудное и самое главное — не поверить, что твоя беспомощность реальна. Почти как в бизнесе. Ведь смысл любого управленческого действия — преобразование неопределенности в определенность. Тюрьма в этом смысле настоящий полигон самоподготовки, территория тотальной неизвестности. Если компания просто рискует стать банкротом, то в тюрьме проект под названием «Сергей Лекторович» может завершиться навсегда. <…>

Раньше я считал, что армия по призыву — потеря времени (сам я служить не пошел по состоянию здоровья). А в тюрьме осознал, что опыт мужского общежития, совместного жития с совершенно разными людьми — абсолютно бесценный, и для мужчины обязательный, как обряд инициации, вхождения во взрослую жизнь. Иначе ты ненастоящий. Живешь в непонятном вакууме, без координат. Я теперь понимаю дворян, которые отправляли мальчиков в военные училища.

Ты получаешь иной угол зрения, коллективную оптику — то есть перестаешь считать себя центром мироздания, а свой взгляд — единственно возможным. И больше не делишь мир на черное и белое. Стремление судить — вредная привычка. Тюремный опыт в этом смысле еще более острый.

В неволе люди все время рядом. Все уже осуждены. И ты видишь их жизнь, их раскаяние, их страдания. Судить уже не получается, скорее начинаешь сопереживать. У меня этого чувства сопереживания раньше не было вообще. Были только идеи фикс — радикальные суждения, юношеский максимализм.

Легко отпускать фразы типа: «Подонок, мало ему дали, я бы еще пару лет накинул», — когда ты являешься полноценным членом общества, с отменной репутацией и заслуженным положением, а криминальные новости узнаёшь по радио в своей машине с кондиционером или в теплой уютной квартире.

А попробуй ненавидеть конкретного человека глаза в глаза, когда вы находитесь вместе на десяти квадратных метрах и ты уже знаешь всю его историю. Для тебя он теперь не просто абстрактный образ зла, а личность — со своей судьбой, ошибками и решениями. <…>

Прежде для меня все, кто был связан с продажей наркотиков, были нелюди. Я их искренне ненавидел, считал, что они конченые мрази, которые убивают общество, молодежь, детей — и был уверен, что их нужно уничтожать всех поголовно.

А потом, в камере, я с ними встретился и увидел людей. У каждого была своя история и судьба, в которой он однажды совершил роковую ошибку. Многие раскаивались.

В тюрьме почти никто не играет в карты. Это киношный миф. По крайней мере, я такого не видел ни разу. В карты играют на воле, а здесь мы играли в шахматы. Иногда по восемнадцать часов в сутки. Я рубился с обнальщиками, угонщиками, воришками. В подвальной камере я познакомился со Славой — наркоманом-крокодильщиком. Это особая категория тюремных граждан, вроде ходячих мертвецов: гниют в режиме реального времени. Срок жизни таких наркоманов — 2-3 года. Всего несколько месяцев употребления дезоморфина (препарата, который свободно продается в аптеках) лишают человека шанса на выздоровление. Слава, вероятно, это понимал — почти все время молча лежал на нарах и смотрел в потолок. А тут зачем-то слез.

— Серег, сыграем?

— Сыграем? С тобой? — В камере повисла тишина, ребята заулыбались. — Ну, давай.

А про себя я подумал: «Чем играть-то будешь? От мозгов еще что- то осталось?»

Пока я расслабленно передвигал фигуры и разглядывал его гниющие руки, он меня обыграл. Я мотнул от удивления головой и быстро расставил фигуры заново. Сосредоточился. Он снова поставил мат. Мне потребовался еще час, чтобы добиться хотя бы ничьей, и тогда Слава молча встал и ушел на свое место.

На самом деле тюрьмы переполнены осужденными, «заехавшими» по 228-й статье — иногда по делу, иногда по глупости или стечению обстоятельств. Вот только некоторые из историй.

Леша, по прозвищу Иностранец, из Казахстана. Классный, честный, скромный и справедливый парень, с которым всегда было приятно общаться. Настоящий. Он всегда был готов прийти на помощь тем, у кого случались трудности. Занимался в России ремонтом квартир, небольшие накопления отсылал родителям, помогая престарелой маме и отцу. Как-то раз пришла ему шальная мысль перепродать пакетик травы — тут его и приняли. Дали 4 года. Пока сидел, у него умерла мама. После отсидки его депортировали, сейчас он живет в Казахстане, открыл небольшой бизнес и честно трудится.

Антон. 18-летнему пацану из не очень благополучной семьи, где всем было на него пофиг, дали 11 лет колонии за то, что он перекинул на зону сверток с наркотиками через «запретку». Никто не разбирался, что это правонарушение не имеет к нему лично никакого отношения. Всегда могут появиться какие-то старшие «авторитетные друзья», которые попросят «по-братски» сделать им одолжение. А у него даже ума не хватает понять, как это выглядит с точки зрения Уголовного кодекса. Все — жизнь перечеркнута.

Серега, наркоман из Оренбурга. Когда-то монтировал окна, после стал создателем городского новостного портала, но денег было недостаточно. Решил по-быстрому заработать. Задержали на посту ДПС нашей Жигулевской ГЭС — нашли в машине таблетки из амфетаминовой группы. Получил 5 лет. Он часто брал у меня книги по бизнесу, все никак не верил, что можно создать большой бизнес без связей и обмана. В тюрьме вообще мало кто верит, что можно что-то сделать самостоятельно.

В первые недели именно эти истории — не обязательно наркоманские — помогли мне принять ситуацию, в которой я оказался. Когда в камере сидит вчерашний подросток, парень, который убил отчима, защищая мать от побоев, стыдно лежать и страдать в персональном облаке уныния. <…>

А уже позже, спустя полтора месяца после освобождения, парился я в бане с одним из своих товарищей, который работал в прокуратуре. Он рассказывал о деле, в котором участвовал обвинителем. Женщину, судебного пристава, поймали на взятке. В процессе следствия она забеременела — возможно, чтобы уйти от ответственности. И мой приятель, посмеиваясь, рассказывал, что адвокаты просят дать ей по минимуму — 6 лет. А он уверен, что может накинуть по полной, все 8. Я ему говорю: «Юра, не надо, не рассказывай мне про это».

Он так удивился:

— Почему?

Я отвечаю:

— Не забывай, что я сам только что оттуда. Я этих людей видел, как тебя сейчас. Для тебя 8 лет — просто цифра, твое личное соревнование, сколько лет ей дадут. А для нее — жизнь. Ты ведь сейчас ее ломаешь. Взяла она деньги или нет — с точки зрения государства это ничтожная мелочь. Кого она убила? Какую общественную опасность представляет? Она и так уже смертельно напугана и больше никогда не возьмет взятку, даже если ей дадут условный срок. Тот, кто там не был — вряд ли поймет, что такое «лишних» 2 года. А ты хвастаешься своими возможностями. На хера?

(стр. 87 - 90)

Дано:

Рабинович был хорошим сапожником. Сидел целыми днями и делал обувь. Зарабатывал он немного, но на жизнь хватало. И вот в городок приехал богатый одноногий раввин. Он никак не мог подобрать себе обувь из-за длиннющей шестипалой стопы. Рабинович подумал: «Раввин богатый, нога у него особенная, ничего ему не подходит. Сделаю-ка я колодку и буду шить сапоги под него, продавать втридорога, а то все с копейки на копейку перебиваюсь». И на две недели он остановил пошив обычных сапог, пытаясь сделать идеальную колодку, подобрать лучшую кожу и отлить золотую пряжку.           

Вопрос:       

Хорошо придумал Рабинович? Взлетит у него бизнес?     

Ответ:

У одноногих раввинов есть целых три неприятных свойства: их очень мало, они иногда умирают и значительно чаще переезжают. Так себе бизнес-модель.

Сначала я должен оговориться: бизнесу и так тяжело, я никого не хочу и не имею права громить и критиковать. Все мои соображения по поводу того, как выстраивать бизнес-модели, применимы прежде всего к тому, чем я занимаюсь. Но, возможно, это будет небесполезно.         

Итак, все бизнес-модели хороши, если вы имеете ясное представление, что и как делать. Если арифметика в порядке, то все, что дальше — индивидуальный выбор. Я обычно выбираю две бизнес-модели: это прямая продажа продукта конечному пользователю и продажа по подписке. Что я больше всего не люблю — это продажи энтерпрайзу (крупным компаниям). Тендеры, процедуры, все эти корпоративные мельничные жернова – не моя стихия. Для меня это очень тяжело, неповоротливо и слишком зависимо. Даже если удастся через них прорваться, вас в любой момент могут отлучить от продаж и выкинуть во тьму кромешную, где плач и скрежет зубовный.               

В продажах корпорациям чересчур велика сервисная составляющая в противовес продуктовой. Заказчик хочет «такое же, но с перламутровыми пуговицами». И стартап, соблазнившись крупным заказом, может вдруг обнаружить, что огромные ресурсы уходят именно на модификацию и поддержание. А создание и продвижение универсального и масштабируемого продукта осталось на обочине.       

Если и заниматься «пуговицами», то только в рамках стратегии развития продукта. Это может быть еще одна функция, доступная по подписке, например.            

Ещё хуже для меня — продажи мелкому и среднему бизнесу. Тут, конечно, процедур поменьше, но все равно в каждой избушке свои погремушки, к каждому покупателю нужен подход, стандартного решения для всех и сразу найти не удастся.      

Проблема с МСБ, которую толком никто решить не может, в том, что требования могут быть достаточно высоки, стоимость получения платящего клиента тоже высока. А вот готовность платить и время пользования (life time) оказываются ниже. И вся юнит экономика псу под хвост. Как говорил классик, «мужчины среднего роста похожи на маленьких, но едят, как большие».

Разумеется, это не значит, что такие модели продаж плохие и их делать не надо. Если вы умеете продавать энтерпрайзу, малому и среднему бизнесу — замечательно, действуйте. Просто я специализируюсь на других моделях. Хотя и пробовал работать с крупняком— например, когда мы занимались приложениями для банков и страховых компаний. Мы сделали много ошибок, но каким-то чудом все-таки попадали в энтерпрайз. Вот только сама чудесность подобных успехов лишний раз убедила меня не ходить гулять в эту африку. Для меня важно понять и оценить, кто и где наш клиент, как к нему попасть. И чтобы этих клиентов было много и они были не слишком фрагментированы. Когда ты завязан на двух-трех одноногих раввинов, то скоропостижный отъезд или смерть любого из них уничтожает твой бизнес на ту пропорциональную часть, которую из себя представлял потерянный клиент.           

Правило:        

Бизнес, у которого один большой клиент — не очень хороший бизнес. Гораздо лучше себя чувствует компания, у которой клиенты маленькие, но их достаточно много. Множественность — одно из самых здоровых состояний реальности. Когда у вас есть только один главный покупатель, вы непременно рискуете.

Раиса Демина, «Велком»:

«Я предприниматель, а не коммерсант. Да, это разные люди»

(стр. 13 - 15)

—Девушка, не подписывайте бумаги, это самоубийство! – тревожно прошептала на ухо Деминой сердобольная сотрудница кредитного отдела банка. Но Раиса в ответ вежливо улыбнулась и бумаги подписала.

Дело было в 1992 году. На Долгоруковской улице, где жили Демины, открылись сразу два коммерческих банка. Первый, Инкомбанк, сотрудничать отказался. Зато глава соседнего «Гута Банка» Василий Морсин не без любопытства наблюдал, как спокойная, миниатюрная, еще совсем молодая женщина лихо заложила все имущество семьи, чтобы получить 10 миллионов рублей под 175 процентов годовых. Квартира, «Жигули», три тысячи долларов и все будущее оборудование пошли в залог за собственный колбасный цех, который, скорее всего, умрет, едва родившись. Иллюзий уже не было никаких: у страны впереди эпоха больших перемен и чудовищных неопределенностей. Ставить в такой момент на карту всё своё благополучие – это и правда безумие, граничащее с самоубийством.

До вступления в силу закона «О частной собственности в РСФСР» Демина строила карьеру подобно Кате Тихомировой из фильма «Москва слезам не верит». Целеустремленная, серьезная девушка приехала из провинции учиться в Технологическом институте мясной и молочной промышленности. Жила в общежитии в Текстильщиках, много занималась и никогда не искала легких путей для того, чтобы прочно устроиться в жизни.

Уезжать по распределению в Вологду она не захотела, стала искать альтернативу. Большинство однокурсников считали, что распределение – это судьба, но после долгого марафона по кабинетам выяснилось, что остаться в Москве все-таки можно, если ты сам найдешь себе работу по специальности. И Демина нашла — устроилась на Микояновский комбинат мастером цеха готовой продукции. Выходила на работу шесть дней в неделю в первую смену, шесть дней во вторую и семь дней — в ночь. Отслеживала отгрузку продукции и мониторила планы по продажам. Это была та самая тяжёлая работа «на ногах», с которой обыкновенно начинались биографии преуспевших советских начальников. И, если бы Советский Союз не перестал существовать, Раиса, скорее всего, рано или поздно получила бы высокую должность в своей отрасли. Даже не потому, что в те времена ценили трудовые заслуги. Просто в ней всегда была живая страсть к созиданию – та самая, о которой большинство знает по бодрым советским песням.

Потом советский строй рухнул, а страсть осталась. И после 1991 года оказалось, что ее вполне можно реализовать в новых условиях. Пусть в меньших масштабах, но зато полностью самостоятельно. На все вопросы о сломе мировоззрения Демина пожимает плечами: «Мне не пришлось перестраиваться, я была одним и тем же человеком и при социализме, и при капитализме». Рыночная экономика стала всего лишь новым инструментарием, при помощи которого тоже можно созидать.

Впрочем, тогда такая позиция казалась скорее проявлением слабости. Среднестатистический бизнесмен начала девяностых —хищник, который зарабатывает на всем, что попадается под руку. А если он еще и умный хищник, то стремится присвоить часть собственности, которая огромным потоком перетекает из государственного в частный сектор —только руки подставляй. Демина же с самого начала сделала ставку на то, чтобы создать что-то свое в чистом поле. Да еще и не в торговле, а в производстве. Да еще и по конкретной, очень узкой специализации. Да еще и кредит под сумасшедшие проценты взяла. То есть совершила все возможные ошибки — вернее то, что тогда считалось ошибками в глазах окружающих. Спустя десять лет, когда самые типичные представители эпохи перераспределения либо разорятся, либо поумнеют — выяснится, что это была верная стратегия. Но эти десять лет еще нужно было прожить. Пока же у Деминой в активе были скорее возможности производственника, а не коммерсанта. Она прошла путь от мастера до главного технолога завода, изучила производство вдоль и поперек, и отлично знала, как делать колбасу. На этом список ее компетенций заканчивался.

—Думаю, это психотип предпринимателя: пока ты что-то строишь, страха нет, – считает Раиса. —Это счастливое время — ты шагаешь вперед и не думаешь, что случится. Страх появляется, когда ты уже провалился, и у тебя все забирают. Тогда, в начале девяностых я не представляла, как именно будет устроен бизнес, я просто знала, что смогу это сделать. Не хочу, а именно смогу.

В 1992 году инфляция разогналась в 2,6 тысячи процентов. Кредит с плавающей процентной ставкой за три месяца, конечно, не осилили, его пришлось пролонгировать. Тем не менее, уже в мае 1993-го молодые предприниматели вернули деньги банку.

Название бренда родилось спонтанно:

—Я приехала на «Добрынинскую» подавать документы на регистрацию фирмы, а название так и не придумала. Тянуть больше было нельзя, нужно было вписать в анкету хоть что-нибудь. Я оглянулась по сторонам, увидела вывеску «Welcome — добро пожаловать», и сказала: «О, давайте «Велком».

Прошло двадцать пять лет. Инкомбанк перестал существовать. «Гута-банк» скатился в третью сотню по размеру активов. А созданный Демиными «Велком» — в первой десятке по выручке среди российских компаний и в семерке по узнаваемости среди мясопереработчиков.

«Потому что я так решила»

Екатерина Лобачева, X5 Group:

«Работа в крупном ретейле — это когда вечером ты выходишь на улицу и тебе кажется, что снег с лишком медленно падает с неба»

(стр. 290 - 291)

Екатерине позвонил известный хедхантер и предложил работу в Х5. «Я не хочу в ретейл», — ответила Екатерина. Но в итоге ее уговорили на встречу и быстро сделали предложение, от которого было трудно отказаться. На работу в Х5 она вышла 17 октября 2016 г. в качестве директора по правовым вопросам.

«Вечером после первого дня на работе я рыдала, — говорит Екатерина. — Думала: “Что я натворила? Ну зачем я сюда пришла?” Мне дали какую-то маленькую душную комнатушку. Начали засыпать безумными запросами на великие свершения прямо к завтрашнему утру... Потом до меня дошла распечатка презентации большого проекта. Там сверху было написано: “Руководитель проекта — чувиха”. Это я, значит. Фамилию еще не запомнили, а определение себе уже позволили вот такое. Что ж. Я переживаю обычно очень недолго. Попереживала вечер и думаю: “Я уже пришла. Отступать некуда”».

Проект, где руководителем значилась «чувиха», был задачей космических масштабов — упорядочить хаос разбросанных по просторам Российской Федерации бесчисленных юридических лиц, которые входили в X5 Group, и выстроить четкую систему управления. «X5 развивался путем приобретения других торговых сетей, — рассказывает Лобачева. — Купили торговую сеть с десятком юридических лиц, перевели с них право аренды на магазины и бросили эти юрлица, забыли про них. Следом купили еще гроздь... И всё это, как космический мусор, бороздило просторы вселенной Х5. А между тем оставленные юрлица создавали проблемы. Они со всем своим имуществом требовали присмотра, ухода, обслуживания, просто понимания, кто и что они такое есть. Было очень много компаний с накопленными убытками, с которыми тоже надо было что-то делать. И плюс ко всему нужно было построить коллегиальную систему управления».

Задача стояла такая: сделать руководителей торговых сетей, которые до этого были генеральными директорами своих юрлиц, частью корпоративного центра, как он тогда назывался (сейчас это управляющая компания X5). Они должны были стать составными частями коллегиального органа управления, играть по общим правилам, выполнять общие задачи и идти к общей цели. <…>

На масштабную перестройку ушло полтора года, пришлось преодолевать сильнейшее сопротивление. Не все хотели терять независимость, не всем нравилось работать в составе команды.

«На меня писали бесконечные жалобы в комитет по этике, нашему акционеру, в наблюдательный совет, — вспоминает Екатерина. — Но зато сейчас у нас единый KPI для всех: и для меня, и для директора “Пятерочки”, и для директора “Перекрестка”. Появилась упорядоченная группа компаний под единым руководством. Да, она состоит из разных торговых сетей, из разных активов, но все действительно работают на одну задачу. И все понимают, зачем они это делают. Это я неплохо умею делать — упорядочивать то, что находится в состоянии хаоса».

(стр. 5 - 7)

Меня зовут Аня, и я написала книгу о мусоре. Когда-то я окончила физико-математический класс в Воронеже, чтобы переехать в Москву учиться на журфаке МГИМО. И пока мои бывшие одноклассники проектируют ракетные двигатели и подсчитывают экономическую эффективность аглококсодоменного производства, я пишу репортажи про сирийских беженцев, русских в Аргентине и ярославских ученых, изучающих рачка Polyphemus pediculus. В общем, про то, что нахожу истинно интересным. Пристрастие к странным историям когда-то связало меня с моим жизнерадостным редактором. Он настаивает, что в книгах, в отличие от репортажей, обезличенный текст вас не зацепит. Так что вот вам моя личная история взаимоотношений с мусором.

Я всегда была достаточно воспитанной девочкой, чтобы донести банановую кожуру до урны, собрать косточки после пикника и не бросать конфетные фантики на асфальт. Спустя каких-то  лет этого стало недостаточно, чтобы считать себя приличным человеком. Неприятный факт для невротика большого города.

В моем детстве весь хлам навсегда исчезал из жизни в темноте мусоропровода. Это было так же безобидно и естественно, как «Спокойной ночи, малыши!» в : на канале «ОРТ». Я сдавала бутылки в киоски «Прием тары». Но не ради спасения души и планеты, а за три рубля на мороженое «Бодрая корова». Моя мама стирала и сушила полиэтиленовые мешочки из экономии. И сколько я себя помню, любой дачный мусор отправлялся на тележке в овраг. Глубокий овраг над тихой речкой был заполнен старыми сапогами, обломками мебели и коробками от «Доширака». Мусор исчезал из поля зрения, значит его больше не было. Так мы жили.

А потом я вдруг обнаружила себя на войне. Сначала громыхало где-то вдалеке: мусорные острова в океане, раненные пластиком белые медведи, умерший от голода кит, в желудке которого нашли кучу пластиковых пакетов, гигантская свалка Пуэнте-Хиллз. Но граница фронта постепенно приближалась. Во время мусорных протестов в Волоколамске разгневанные жители обещали гладкому чиновнику за его бездействие и пустословие засунуть ему в задницу его же собственные очки. Потому что подмосковные свалки давно себя исчерпали и отравляют людей. Возле любого такого полигона стремительно дешевеют дома и квартиры — владелица дачи под Коломной, расположенной неподалеку от полигона Воловичи, протестуя против маргинализации поселка, вышла на дорогу к свалке с плакатом: «Вы отбираете у нас нашу Родину!»

Я поняла, что мусорная война может войти в каждый дом. Уже вошла. Экологи объявили неразборчивый мусоропровод символом порока. Мои пластиковые пакеты под раковиной — орудием убийства редких морских черепашек с грустными глазами. И вот уже любимая подруга тащит меня через весь город на ярмарку модников, чтобы сдать стеклянные бутылки неким проверенным активистам. Утром в воскресенье. И даже не за «Бодрую корову», а просто за идею.

При каждом шаге тяжеленная сумка больно бьет по коленке. Я пытаюсь смириться — все-таки вино и боржоми мы пили вместе, но знаете что... Я никому не сделала ничего плохого. Даже врагам не желала зла и несчастий. А меня призывают на странную войну с мусором, где разобраться в происходящем не легче, чем сидя в окопе под Камбре. И почему сознательность в обращении с отходами требует от меня таких грандиозных усилий? Кого сделает счастливым наша пустая бутылка Pinot Grigio? Какой смысл возить свой мусор за тридевять земель, если мой сосед швыряет пивные жестянки прямо из окна? Откуда, в конце концов, моей подруге знать, что мы еще не проиграли эту войну?

Моя подруга — мусорный оптимист. Она научилась сортировать отходы так, чтобы ведра не занимали половину квартиры. Ей осталось только решить, как изжить органику. «Если я буду закапывать ее возле дома, меня убьют собачники, а если возить в электричке на дачу — пассажиры», — рассуждает она, но не теряет присутствия духа и присматривает в магазинах измельчитель пищевых отходов. Она победила мусор в своей квартире и верит, что человечество победит его в масштабах планеты. Моя подруга — честный солдат мусорного фронта, начавший борьбу с собственного ведра. А кто я? Дезертир, партизан или пособник врага?

Дмитрий Москалев: «Свобода — это когда тебе никто ничего не должен, а ты должен всем»

(стр. 65 - 67)

Самая красивая вершина Тянь-Шаня, а может быть и всего мира называется Хан-Тенгри. В переводе с тюркского – Повелитель небес. На самом деле, это неправильное название, результат ошибки нашего географа Петра Семенова-Тянь-Шаньского. Он увидел эту гору с восточного перевала, был поражен ее красотой и решил, что это и есть самая высокая вершина Тянь-Шаня, про которую ему рассказывали туземцы. За нею он не заметил огромный массив соседнего хребта, расположенный в двадцати километрах южнее. Там и находится настоящий Повелитель Небес, который позже получил название Пик Победы. Его высота 7439 метров, это на 430 метров выше той горы, за которой с легкой руки Семенова-Тянь-Шанского ошибочно закрепилось название Хан-Тенгри. Настоящее же ее имя – Кан-Тоо, что означает Кровавая гора. Это имя она получила благодаря своим мраморным скалам, которые в лучах заходящего солнца дают ярко-розовый отблеск.

На этой горе погиб мой сын.

Говорят, время лечит. Это неправда. Время не лечит. Прошло уже пятнадцать лет, но болит по-прежнему.

Ивану было восемнадцать лет, он начал ходить в горы за год до гибели, у него был уже третий спортивный разряд. Гора была сложнее его квалификации, но он дошел почти до конца. В какой-то момент стало понятно, что ему и еще одному парню слишком тяжело, я велел им разворачиваться и идти вниз, а сам пошел на вершину. Тот парень развернулся, а мой сын, как оказалось, решил идти дальше. Я это заметил уже когда стал спускаться. Он, конечно, меня ослушался, но я все равно за него порадовался: молодец, дотерпел. Стал готовить термос, чтобы напоить его чаем и еще раз выйти на вершину вдвоем. Оставалось пройти только купол, это пятнадцать метров высоты, пять-десять минут ходу. Иван помахал мне рукой, начал движение, но тут же потерял сознание и ушел вниз по склону.                         

После его смерти передо мной встал вопрос: зачем жить, зачем делать бизнес, зачем ходить в горы? Этот вопрос я и сегодня себе регулярно задаю. Каждый раз нахожу ответ и каждый раз начинаю искать его заново.

Люди гибнут. В горах погибло очень много людей. Я знаю других альпинистов, у которых погибли дети, жены, братья, лучшие друзья. Но если я больше не буду ходить в горы, значит все они погибли зря. Значит они просто были глупы, а я вот поумнел и ерундой больше не занимаюсь. Это сродни предательству. Если у вас ребенок попал под машину, вы после этого не сядете за руль? Наверное, не в машине дело. Я в горы пошел не из-за сына, это мой выбор и мой способ жизни. И он пошел в горы не из-за отца – это его выбор и его способ жизни. Наверное, после той трагедии для меня все стало еще серьезней — и жизнь, и бизнес, и горы. Да, наверное, именно так.

Леонид Новицкий: «Дважды побеждает тот, кто побеждает самого себя»

(стр. 291 - 294)

Если кто-то подбегает к тебе с острым предметом в руке и вонзает его в твою грудь, то скорее всего этот кто-то тебя убивает. Но в моем случае именно так выглядело спасение.

 Это был 2009 год, многодневная гонка по территории Ливии и Туниса. К тому моменту мы с моим штурманом Олегом Тюпенькиным уже выступали в составе команды X-Raid – это подразделение БМВ, одна из самых сильных и труднодоступных команд в раллийных гонках. <…> Накануне мы с Олегом выиграли спецучасток и должны были теперь работать «открывашкой» – то есть стартовать первыми и идти в лидерах. Дело это не очень приятное: впереди нет чужих следов, ехать приходится исключительно по роуд-буку. До этого нужно психологически дозреть, а у нас с Олегом опыта лидерства тогда еще было недостаточно, открывашками мы работали всего несколько раз. Но даже этим было трудно объяснить то, что с нами началось перед стартом. Появилось какое-то необъяснимое ощущение тревоги, накатил мандраж, зубы стучат, руки трясутся, язык не слушается. Прямо в таком мы и состоянии стартанули.                                

Сбились с пути сразу же. По роуд-буку первые 4 километра должны были идти по дюнам, а потом – выход на гравийную дорогу. Но вот мы скачем по песку уже 6 километров – никакой дороги нет. Олег вертит в руках книгу, нервничает. Вдруг я боковым зрением замечаю, что метрах в трехстах левее нас обгоняет Герлен Шишери и он явно мчится по гравию. Я, наконец, тоже выскакиваю на дорогу и зачем-то нажимаю педаль до отказа.

Куда в тот день делась моя фирменная осторожность и здравый рассудок? В абсолютном зачете Герлен мне был вообще не конкурент и гнаться за ним не было никакого смысла. Если бы я просто проехал сегодняшний и завтрашний день в своем обычном режиме, я бы выиграл Кубок мира. Почему я так агрессивно повел себя после этой заминки в дюнах? Ответ на этот вопрос неизвестен. Зато известно, что произошло дальше.                              

На этой гравийке были песчаные переметы. Выглядят они точно так же, как снежные переметы на российских дорогах – бугры, которые надувает ветром поверх дорожного полотна. Они не очень высокие и достаточно пологие, но на скорости 200 км/ч и таких препятствий достаточно для катастрофы. Особенно, если они идут один за другим.

Первый раз мы подпрыгнули и приземлились на передние колеса. Второй раз мы подпрыгнули и снова приземлились на передние колеса. Ситуация очень опасная: передняя подвеска эти бугры отрабатывает, а когда их касается задняя, то происходит подбой. Третий перемет стал последним. Мы приземлились на морду автомобиля. Затем нас перевернуло на крышу. Достаточно долго мы скользили на ней по ходу движения, но потом нас развернуло на 90 градусов и закрутило вокруг своей оси. Это самое неприятное, что может случиться с экипажем, хуже только лобовой удар. Скорость вращения бешеная, центробежная сила в тот момент была такой, что еле-еле удалось прижать руки к груди. Это меня спасло от серьезных повреждений, но кисть правой руки я все-таки успел раздробить об руль.

Сколько мы так вращались, я не знаю. Я не терял сознания, но восприятие времени в такие моменты неадекватно. Машина остановилась, встав на колеса – точнее, на то, что от них осталось. Внутри у нее что-то урчало и булькало – все патрубки, естественно, поотрывало, рабочие жидкости вытекали и шипели, было понятно, что нужно срочно эвакуироваться. Даже если машина не взорвется, нас в любой момент может накрыть следующим болидом. Рядом хрипел Олег, у него болевой шок. Во время вращения он не успел сгруппироваться, и сначала ему раздробило кисть, а потом руку выкинуло в окно и оторвало о какое-то препятствие. Теперь она безжизненно висела в рукаве комбинезона.

Я кое-как вывалился из машины и пополз по песку, чтобы вытащить Олега. Но далеко не уполз, потому что полностью потерял пространственную ориентацию, а главное – я вообще не мог дышать. Во время такого бешеного вращения в организме образуется вакуум, происходит прилив жидкости, легкие заполняются водой и человек в таком состоянии просто задыхается и умирает. Именно это со мной и должно было произойти, если бы не счастливая случайность. Я был уже весь синий от удушья, когда возле нас остановилась следующая машина. Штурман этого экипажа по основной профессии был хирургом. Он моментально понял, что со мной происходит, схватил свою железную ручку, вытащил из нее стержень, сильнейшим ударом пробил мне грудь и таким образом дал доступ воздуха в легкие. Следующие несколько часов я дышал через эту ручку, которая превратилась в нечто вроде патрубка. Олегу он тут же наложил жгут — иначе он бы умер от потери крови. В таком виде медицинский вертолет эвакуировал нас в ближайшую больницу. Даже для такого жесткого спорта, как ралли-рейд, этот инцидент был из ряда вон, поэтому гонку в тот день остановили.

Дмитрий Владимирович Конов

Президент, генеральный директор, председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг» в 2006–2022 годах

(стр. 49 - 53, 61)

Разумов был моим ближайшим соратником и одним из людей, которые на меня оказали самое сильное влияние в жизни. Именно поэтому я хочу говорить о нем всерьез, а не по принципу «об ушедших либо хорошо, либо никак». Чтобы с нами остался его реальный облик, а не восторженный погребальный портрет в красивой рамке.

Наверное, нужно признаться, что поначалу мы, молодые руководители, не химики, разговаривали с ВВ на разных языках. Этот синдром удалось преодолеть, причем благодаря обоюдным усилиям. В дальнейшем долгое время мы с Разумовым сильно совпадали в своем видении, воспринимали его точку зрения как руководство к действию. А затем наступил третий период, когда наше видение снова стало расходиться. Нет, это не было конфронтацией, просто точка зрения Разумова уже не воспринималась как истина в последней инстанции, хотя она по-прежнему была очень ценна и важна для общей картины при принятии решений. Его внимательно выслушивали, но не всегда следовали его предложениям.

Разумов — он не про смелые идеи, а скорее про стабильное, осторожное, но неуклонное движение вперед.

И советский бэкграунд ему в этом точно помогал. В начале 2000-х годов в российской экономике произошел слом между поколениями. На первые позиции вышли молодые менеджеры, иногда, возможно, даже слишком молодые. Обладающие энергией и знанием, но не всегда опытом. И это молодое поколение чаще всего не понимало, что делает поколение старое. Оно его попросту отстранило и тем самым нанесло своим компаниям серьезный урон. Передачи опыта между прежними и новыми людьми не случилось. СИБУР в этом смысле был исключением. Разумов стал для компании тем мостиком, по которому контакт между поколениями все-таки состоялся, и это очень сильно помогло нам в развитии бизнеса. В отличие от многих других наших ровесников, мы строили компанию не с «расчищенной площадки», а на фундаменте предшествующего опыта.

Но некоторых трений на возрастной почве все же не удалось избежать даже нам. И их причина была, конечно, обоюдной. С одной стороны — молодежь, которая говорила: «Да что с этими стариками связываться? Они вообще не понимают, как экономика теперь работает». А с другой — люди старшего поколения, которые окуклились в своей мантре: «Все советское — хорошо, прежняя инженерная школа — хорошо, а все новое — плохо». И в окружении Разумова такие люди тоже были. Те, кто шел вместе с ним по жизни, но в новые времена просто не захотели меняться, — их, к сожалению, пришлось «отстреливать».

А вот Разумов меняться умел. Он был интеллектуально и эмоционально сильной личностью. И не просто книжки новые читал, а умел наблюдать, разбираться на практике, учиться у коллег. Если что-то происходило не по его представлениям, то первая реакция ВВ — это такая продуктивная сдержанность. По умолчанию он признавал, что если люди, которым он доверяет, делают что-то «не так», то ведь должна в этом «не так» быть хоть какая-то логика. Значит, надо сначала попробовать в ней разобраться и лишь потом занимать твердую позицию.

Именно поэтому жестким спорщиком ВВ никогда не был. Его мнение по какому-либо новому вопросу сначала должно было созреть, пропитаться дополнительной информацией, но даже после этого он предпочитал более мягкий путь: участвовал в прямых разговорах с коллегами, продвигал в команде свои аргументы, убеждал и спорил наедине. Это был его стиль.

И этот стиль не был результатом компромисса с современностью. Ведь тот же Разумов без колебаний ушел из СИБУРа образца 1999 года, потому что тогда он был слишком капиталистической, слишком рваческой компанией.

Но были в его видении и очевидные противоречия. Так, например, Разумов принимал все, что связано с автоматизацией, потому что это инвестиции в производство, а значит, хорошо. И в то же время он не любил оптимизацию, особенно персонала, — хотя очевидно, что это неизбежное следствие автоматизации. Но даже эти перемены со временем он начинал понимать и принимать не как неизбежное зло, а как признак роста. Чем эффективней производство, тем качественней рабочие места, тем больше перспектив для дальнейшего развития, а значит — и для новых рабочих мест.

Но даже уже обладая этим пониманием, он все равно частенько по привычке оппонировал нам. В те времена родилась шутка про «рыночника Разумова», которая надолго вошла в корпоративный фольклор. Мы обсуждали на совещании продажу железнодорожных вагонов для перевозки сжиженных углеводородных газов. ВВ долго-долго спорил, а потом в какой-то момент заявил: «Ну хорошо, теперь я согласен. Я же рыночник. Понимаю, что это необходимо». Вот это — «рыночник Разумов» — к нему на долгие годы приклеилось.

Александр Валерьевич Дюков

Президент СИБУРа в 2003–2006 годах, председатель совета директоров в 2006–2011 годах, заместитель председателя совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг» с 2011 года; с 2006 года возглавляет ПАО «Газпром нефть»

В 2003 году мы формировали в СИБУРе новую управленческую команду. Все руководители, которых я тогда пригласил, уже обладали определенным опытом и современными подходами к управлению. Но у всех нас был один недостаток: мы были достаточно далеки от нефтехимии. Конечно, о мономерах и олефинах мы до этого слышали, прежде всего на уроках химии в школе. А некоторые изучали ее и в институте. Но на этом, по большому счету, наши познания в нефтехимии заканчивались.

И, конечно, нам нужен был в команде человек, который бы знал о нефтехимии и нефтехимической промышленности больше нас. Этим человеком и стал Владимир Разумов. Он не только блестяще разбирался в технической стороне дела, но и понимал, как должны быть организованы цепочки создания стоимости, логистика, где и как нужно создавать нефтехимические кластеры с учетом доступа к сырьевой базе, с одной стороны, и к рынкам реализации конечной продукции — с другой.

Нам достаточно быстро удалось определить основные очертания стратегии развития СИБУРа. Без участия Владимира Владимировича Разумова этот путь занял бы больше времени.

Первую встречу с ним я помню очень хорошо. Она прошла в овальном кабинете в старом здании компании на Кржижановского, на шестом этаже. Посередине комнаты стоял круглый стол, я сидел спиной к окну, Разумов напротив меня. Мы нашли общий язык практически с первых минут разговора. Сразу бросилось в глаза, что этот человек не только знает нефтехимическую отрасль вдоль и поперек, но и обладает житейской мудростью, разбирается в людях, умеет выстраивать отношения. Также было важно, что, несмотря на свой опыт и возраст, он отнесся к нам, молодым на тот момент управленцам, абсолютно всерьез, без какого-либо отеческого высокомерия. С первых же дней на посту моего советника он стал действовать как человек, абсолютно совпадающий с нами по ценностям и подходам к работе — таким, как порядочность, установка на созидание и развитие, системность.

В тот момент задачей номер один для нас было спасти компанию. Она находилась в очень сложном состоянии: многие предприятия проходили процедуру банкротства, компания генерировала убытки, чистые активы были отрицательными. Но несмотря на это, мы уже тогда верили, что нам удастся сделать из СИБУРа серьезного игрока на нефтехимическом рынке Восточной Европы. И Разумов эту веру с нами полностью разделял.

Михаил Юрьевич Карисалов

Председатель правления, генеральный директор ООО «СИБУР»

Разумов много раз подчеркивал, что сила команды СИБУРа как раз в том, что мы разные. Дюков, Конов собрали людей — не таких, которые пытаются друг другу понравиться, а таких, которые, пусть даже через трения, друг друга дополняют.

И Разумов очень ценил эту молодую команду. По поводу настоящего он никогда не брюзжал, а просто предлагал взять и использовать лучшее из прошлого производственного опыта. Единственная тема, которая доставляла ему острую боль, — это воспоминания о тех потерях, которые понесла химическая отрасль в 1990-е годы. Значительная часть производств, технологий была попросту утрачена. Особенно в союзных республиках — в Армении, Средней Азии. Камня на камне не осталось. По этому поводу он очень переживал, а если высказывался, то почти всегда с употреблением ненормативной лексики.

Одним из четких приоритетов ВВ была отраслевая наука. Первые пять-шесть лет в этом вопросе он не всегда находил понимание у других топ-менеджеров СИБУРа. Мы считали, что сейчас век прагматики и все необходимые технологии мы можем купить на Западе. Запускать собственные многолетние исследования с негарантированным результатом? Зачем?! Купил лицензию — и вперед. А Разумов возражал: «Давайте не будем забывать, как в Советском Союзе появился собственный синтетический каучук. Это произошло потому, что перед войной стало понятно, что нас могут со всех сторон заборами оградить и мы останемся без стратегически важного продукта».

И когда мы вступили в эпоху санкций, сама жизнь показала, что ВВ был прав. Тут уже до всех дошло, что компания размеров сибуровских, с амбициями сибуровскими должна иметь собственную науку. Пускай не фундаментальную, а прикладную, но она должна быть.